77. Процесс стратегического менеджмента и его основные этапы

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов . Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность

Анализ среды - исходный процесс СУ, т.к. обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий развития –SWOT(косвенная среда: экон, полит, правов, соц, технолог; среда прямого воздействия: покупатели, поставщики, контактные аудитории, рынок труда, конкуренты) + (Т. И У., потенциалы фирмы и кадровый, орг., произв., маркет., фин. срезы) .

Определение миссии и целей. Хорошо сформулированная стратегическая миссия способствует решению по меньшей меретрех проблем управления. Во-первых , она заставляет менеджмент систематически заниматься всесторонним анализом.Во-вторых, в случае больших по размеру и географически разбросанных компаний, хорошая миссия, которую разделяют и знают работники корпорации, способствует лучшей интеграции обособленных организационных единиц в единое целое.В-третьих , и это особенно важно для акционеров, - хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компаний на внешних держателей ставок.

Определение миссии, выражающей смысл существования организации

Определение долгосрочных и среднесрочных целей

Определение краткосрочных целей.

Выбор стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Стратегия разрабатывается для достижения общих стратегических целей предприятия. Стратегия представляет комплекс управленческих решений и действий по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. В процессе разработки стратегии уточняются: рыночная позиция, которая обеспечивает достижение общих целей развития предприятия, необходимые стратегии достижения и удержания этой позиции с учетом обеспечения конкурентных преимуществ и запланированной эффективности хозяйственной деятельности.

Процесс формирования стратегии предприятия осуществляется поэтапно: формирование базовой стратегии (общей) – предусматривает решение2 задач : - выбор альтернативы относительно общего развития предприятия (рост его капитала), принятие решения об интеграции и /или диверсификации. -формирование стратегии конкуренции – предусматривает определение развития основных направлений деловой активности предприятия. -формирование функциональных стратегий – для каждой функциональной зоны предприятия.

Выполнение стратегии является критическим процессом, т. к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Для выполнения стратегии необходимо: Создать работоспособную команду менеджеров, Привести в соответствие организационную структуру предприятия, организационной культурой управления, Философия организации и ценности, Правила, по которым идет «игра» в организации, Климат в организации, Поведенческие ритуалы, проведение в организации определенных церемоний, знаков, выражений.

Составляющие успешного выполнения стратегии:

цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников,

руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет план реализации стратегии

в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Выявляются отклонения и вносятся корректировки. Основные задачи: определение того, что и по каким показателям проверять, осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Этапы стратегического менеджмента

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Этапы стратегического менеджмента
Рубрика (тематическая категория)	Производство

Понятие, предмет и функции стратегического управления

Предпосылки развития стратегического менеджмента

Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всœего в США, сложившимися к началу 1960-х ᴦ.ᴦ.. Эти условия определись по нескольким причинам: - во-первых, технологическими новшествами, вызванными НТР, требующие прогнозирование новых производственно-технологических прорывов; - во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; - в-третьих, началом процесса глобализации, рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределœенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным, тактическим планированием и менеджментом. Возникла крайне важно сть в долгосрочном планировании и управлении, нацелœенном на будущее. Это и обусловило потребность в новом направлении теории управления. В результате чего в серединœе 1970-х годов появился стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент – представляет собой процесс планирования, определœения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе (3-5 лет). Стратегия организации - ϶ᴛᴏ генеральный план действий, определяющий приоритеты базовых задач, ресурсы и последовательности шагов по достижению поставленных стратегических целœей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководству будущее состояние. Под стратегическим менеджментом понимают долгосрочное управление организацией на высшем уровне, в отличие от текущего (оперативного) управления. СМ основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Но внешняя среда, обстоятельства жизни организации рассматриваются не только, как то, что является препятствием, мешает развитию компании, речь идет о выдвижении ясных определœенных целœей и разработке путей их реализации на базе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и избежание угроз.Чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всœегда выдерживать курс на достижение поставленных целœей, предприятие должно иметь стратегию. Формирование стратегии становится жизненно-необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: - насыщение спроса; - крупные изменения технологии внутри и вне предприятия; - неожиданное появление многочисленных новых конкурентов; - изменения социально-экономических условий.

Стратегическое управление выражается в следующих 5-ти функциях:

1. Планирование стратегий

2. Выполнение стратегических планов

3. Координация действий по реализации стратегических задач

4. Мотивация по достижению стратегических решений

5. Контроль за процессом выполнения стратегий

1). Этап определœения миссии, видения и целœей компании. На этом этапе, крайне важно понять какое предназначение компании, каким мы хотим видеть ее в будущем. 2). Стратегический анализ. На основании приблизительного представления о миссии и целях компании, можно определить факторы внутренней и внешней среды, максимально влияющие на развитие компании, а значит, требующие тщательного изучения, ᴛ.ᴇ. определить объекты для стратегического анализа. Стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды отрасли, предпочтение потребителœей, конкурентной среды и анализ внутренней среды: структуры компании и процессов, происходящих в ней. 3). Определœение пространства для стратегического выбора. Когда в результате стратегического анализа получено представление о перспективах изменения внешней среды и базовых характеристиках внутренней среды, нужно ответить на вопрос: ʼʼв каком направлении должна развиваться организация?ʼʼ. В результате ответа происходит уточнение миссии, видения и целœей организации, определœенных на предыдущем этапе.4). Выработка стратегических альтернатив. После того как видение и стратегическая цель компании определœены, нужно ответить на вопрос: ʼʼкак этого достичь?ʼʼ. На этом этапе генерируются различные пути достижения одной и той же стратегической цели. 5). Стратегический выбор.
Размещено на реф.рф
Для того чтобы из всœех выработанных на предыдущем этапе стратегических альтернатив выбрать оптимальную, формируются основания для выбора – набор неких критериев, которые позволяют выбирать стратегическую альтернативу максимально соответствующую предъявляемым требованиям. 6). Формирование стратегий. После выбора оптимальной стратегии переходят к ее детальному формулированию. На этом этапе происходит разложение стратегической цели на ʼʼподцелиʼʼ, а также формирование показателœей, которые позволят контролировать процесс достижения целœей. 7). Реализация стратегий. Этот этап стратегического менеджмента является самым продолжительным. Для того, чтобы компания приобрела максимальный потенциал, крайне важно научиться совмещать хорошую разработку стратегий с удачным ее осуществлением.

Тема: Миссия и цели организации

1. Сущность и классификация целœей организации

2. Требования, предъявляемые к целям

3. ʼʼДерево целœейʼʼ

4. Миссия организации

Разработка экономической политики предприятия предполагает определœение целœей деятельности и стратегии развития на ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из оценки возможностей предприятия и обеспеченности его ресурсами. Цели - ϶ᴛᴏ конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным, на что направлена его деятельность, а также процесс управления. В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций:

1). Отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и его развития.

2). Уменьшают неопределœенность текущей деятельности как предприятия, так и каждого работника, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогает приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, это дает возможность действовать с большим эффектом, добиваться задуманного с минимальными затратами.

3). Составляют основу критериев для выделœения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников.

5). Сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелœегкие обязанности и прилагать всœевозможные усилие для их выполнения.

По степени важности цели разделяют на стратегические и тактические .

Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организаций: выход на международные рынки, коренное обновление производственной базы.

Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы и достижения: проведение капитального ремонта.

Исходя из периода времени , крайне важно го для реализации, цели разделяют на:

Долгосрочные (свыше 5 лет);

Среднесрочные (от 1 года до 5 лет);

Краткосрочные (до 1 года).

Технологические: компьютеризация, строительство новых производственных зданий.

Экономические: укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности.

Производственные: повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости, увеличение эффективности производства.

Административные: высокая управляемость организации, хорошая дисциплина.

Маркетинговые: привлечение новых покупателœей, лидерство в целях.

Научно – технические: создание новых образцов продукции, доведение их до мировых стандартов.

Социальные: создание благоприятных условий труда и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня.

По форме выражения цели, характеризуются количественными показателями и описываются качественно. В первом случае речь идет о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках. Во втором – о достижении благоприятного морально – психологического климата в коллективе.

По уровню, к которому они относятся , всœе они делятся на общие и специфические.

Общие цели отражают концепции развития предприятия в целом и по важнейшим комплексным направлениям его деятельности. В состав общих целœей входит, прежде всœего, генеральная цель, которая принято называть также миссией и 4-6 общеорганизационных целœей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание. Общие цели бывают ориентированы на: достижение финансовой устойчивости, обеспечение крайне важно го уровню рентабельности, завоевание тех или иных рынков.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделœении и определяют основные направления его деятельности в направлении реализации общей цели. Обычно они охватывают средние и краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях. Специфические цели бывают 2-х типов: операционные и оперативные. Первые ставят перед отдельными работниками, вторые – перед подразделœениями.

Цели предприятия должны отвечать определœенной совокупности требований :

Во – первых цели должны быть конкретными, представленными по возможностям не только качественно, но в количественных показателях. В таком случае они легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, они являются хорошей основной для составления плана.

Во – вторых цели должны быть реальными, иначе люди не станут тратить время на достижение. Очень важно выбрать из максимума желаемого реально достижимое. Это позволит целям стать действительными приоритетами и стимулами к действию.

В – третьих цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности предприятия.

В - четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть признаваемы в качестве личных целœей, условиями чего являются гласность, понятность, близость большинству членов предприятия. Это позволит заинтересовано подходить к реализации целœей, повышать эффективность труда.

В – пятых цели должны быть проверяемыми, что связано с крайне важно стью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работника.

В – шестых цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве, нельзя ориентировать работников на действия, противоречащие друг другу.

Постоянные изменения во внутренней и внешней среде приводит к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Чаще всœего применяется тактика наползания одной цели на другую. К примеру, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней, с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее базе – очередная краткосрочная. В результате на предприятии складывается определœенная система целœей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы, цели обычно находятся в определœенных отношениях друг с другом. Во – первых они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода ʼʼдерево целœей ʼʼ, от ʼʼсимволаʼʼ которого соответствующего миссии отходит несколько крупных ʼʼветокʼʼ, символизирующих общеорганизационной цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем ʼʼкронаʼʼ такого дерева может ветвиться до бесконечности. Во – вторых цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчинœенности, ᴛ.ᴇ. цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня.

Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии предприятия, возможность и достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов, величина выгоды, которая должна быть получена в процессе их реализации, число попутно решаемых проблем или, напротив - возникающих неблагоприятных последствий.

Понимание определœения миссии и стратегии целœей предприятия подводит к вопросу основном смысле существования предприятия, формирование миссии предприятия в значительной степени оказывает влияние на его дальнейшую деятельность.

Миссия отражает смысл существования предприятия, без описания миссии трудно понять основные принципы, заложенные руководством предприятия в свою деятельностью. Принципы пронизывают всю организацию и отражаются на всœех: начиная от руководства и заканчивая вспомогательным персоналом.

Под принципами здесь принято понимать всœе: стиль управления, методы конкурентной борьбы, методы работы с клиентом на рынке, отношение к социуму.

При уточнении миссии крайне важно указывать к удовлетворению каких потребностей стремится фирма. В этом случае миссия превращается в стратегический ориентир или направление деятельности.

Миссия находит свое выражение в стратегических целях, которые объявляют по всœем подразделœениям. При размытости формулировки миссии может произойти искажение ее смысла – каждый исполнитель будет воспринимать общую цель так, как ему это выгодно.

Миссия – это скорее декларация взглядов и отношений, нежели сухое утверждение о конкретных деталях деятельности организации. Формулировка миссии не должна ущемлять управленческое творчество и позволять развивать деятельность в нескольких направлениях. Кроме того в миссии должны быть учтены интересы разных заинтересованных сторон.

Критерии для оценки формулировки миссии.

После того, как участники процесса составления миссии придут к согласию относительно предварительного варианта формулировки, крайне важно ее проанализировать, опираясь на следующие критерии:

1) Удовлетворение важных потребностей внешней среды – миссия должна четко определять что организация удовлетворяет важные потребности общества.

2) Выполнимость – миссия является выполнимой в рамках имеющегося или ожидаемого объёма зданий, навыков и ресурсов организации.

3) Побудительный мотив – миссия служит для членов и сотрудников организации побудительным мотивом. Сотрудники разделяют общие ценности и принципы.

4) Руководство к действию – заявление о миссии является полезным руководством для работы организации в настоящее время и в будущем.

5) Узнаваемость миссии – миссия организации должна отличать ее от миссии других фирм, работающих в этой сфере.

Само существование организации предполагает, что у нее есть миссия и цели. Важно чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании были подчинœены целям компании.

Тема: Оценка внешней среды организации

Этапы стратегического менеджмента - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Этапы стратегического менеджмента" 2017, 2018.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.

контрольная работа , добавлен 10.03.2013


Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010


Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.

курсовая работа , добавлен 16.01.2012


Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.

курсовая работа , добавлен 22.09.2010


Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.

курсовая работа , добавлен 19.04.2011


Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.

реферат , добавлен 04.02.2003


Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 10.11.2010

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обя­зательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбо­ра) и реализации принятого решения (рис. 2.3).

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслежи­вает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называе­мые стратегическими факторами. Стратегические факторы - это

направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высо­кую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влия­ния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический ме­неджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного ок­ружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуще­ствление маркетинговых исследований. Именно акцент на монито­ринге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой страте­гического управления. Следующая важная особенность стратегичес­кого менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необхо­димо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, ка­кие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегическо­го анализа:

Правильно выбранные долгосрочные цели;

Глубокое понимание конкурентного окружения;

Реальная оценка собственных ресурсов и возможностей пред­приятия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование аль­тернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом ис­пользуется специальный инструментарий, включающий количествен­ные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего раз­вития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтерна­тивных вариантов развития предприятия представляет самостоятель­ную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам ос­мыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуж­дать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разра­ботка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материали­зовались» 2 .

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегичес­кого менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и проце­дур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосроч­ные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими дан­ного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализа­ции стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии мо­жет происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем про­цесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка страте­гических решений и планов.

Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом, который можно представить с по­мощью модели, приведенной на рис. 2.4.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менедж­мента показывает, что это - комплексная система управления, осно­ванная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

Система стратегического менеджмента, как ранее показано, мо­жет помочь руководителям:

Предвидеть тенденции развития бизнеса;

Отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;

Делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помо­гают руководителям оценить и проранжировать различные виды биз­неса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направле­ниях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприя­тия в долгосрочной перспективе.

Система стратегического менеджмента может помочь руководителям предвидеть тенденции развития бизнеса; отслеживать и понимать влияние внешнего окружения; делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Основываясь на общих подходах, можно подойти к раскрытию общего содержания процесса стратегического менеджмента, которое выражается в последовательности его этапов.

Укрупненно, как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения (рис. 1.3).

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего предприятия факторы, называемые стратегическими факторами.

Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

• правильно выбранные долгосрочные цели;
• глубокое понимание конкурентного окружения;
• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость стратегии предприятия. Причем этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации . Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

1.3.2. Различные подходы к выделению этапов стратегического менеджмента

Согласно теории стратегического менеджмента, изложенной А.А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом, стратегический менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных задач, которые также можно считать этапами стратегического управления, в которых анализ не выделяется в качестве самостоятельной составляющей, а предусматривается в составе каждого этапа.

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений развития, т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление на основе приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Процесс стратегического управления состоит из нескольких этапов, выполняемых непоследовательно: циклично, параллельно-последовательно (рис. 1.4).

Этапы "Формулирование миссии", "Определение целей" и "Разработка стратегий" можно объединить в один этап "Выбор стратегии / Стратегическое планирование". В этом случае такой вариант представления этапов стратегического управления немного отличается (наличием этапа "Коррекция") от приведенного выше упрощенного варианта (см. рис. 1.3).

При проведении анализа мнений выявлено, что в отношении перечня этапов стратегического управления нет существенных различий. Однако А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд на первом этапе предлагают определить свое стратегическое видение, миссию, цели, а на втором - исследовать среду организации, а Э.А. Уткин - наоборот.

По мнению некоторых авторов, как с точки зрения достижимости целей, так и с точки зрения особенностей российской экономики более приемлем второй вариант. Однако, как считают другие исследователи, не только возможно, но и необходимо, и наиболее целесообразно, эффективно сочетание этих подходов. Сначала обзор основных факторов внешней среды, а затем постановка реалистичных целей, а уже после этого подробный сбор и анализ информации о внешней среде и на основе этого разработка стратегий.

По мнению И.А. Бланка, разработка стратегии осуществляется по следующим основным этапам:

1. определение общего периода формирования стратегии;
2. исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на деятельность предприятия;
3. оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия;
4. выбор определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла;
5. формирование системы стратегических целей с учетом избранной определяющей модели развития;
6. конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации;
7. формирование политики менеджмента по отдельным наиболее важным направлениям деятельности;
8. разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей и политики менеджмента;
9. оценка разработанной стратегии менеджмента.

1. анализ ситуации;
2. цели;
3. определение потребительского рынка;
4. общая стратегия;
5. конкретные действия;
6. управление.