Важнейшей составляющей оптимального развития социально-экономических и социально-политических структур является высокая эффективность управленческой деятельности.
Эффект (от лат. еffectus - исполнение, действие) - 1) результат, следствие каких-либо причин, действий; 2) впечатление, производимое на кого-либо; 3) средство, приём для создания определённого впечатления, иллюзии чего-либо; 4) физическое явление. Эффективность в широком понимании означает меру достижения поставленной цели.
Между понятиями «эффект» и «эффективность» имеется существенная разница. Эффектом может обладать любое взаимодействие субъекта и объекта управления, независимо от характеристик самого взаимодействия, в том числе и от оптимальности собственно управленческой деятельности. Эффективность характеризует не любое их взаимодействие, а лишь управляемое, не всякий процесс, а лишь целенаправленный. Данный аспект содержания понятия эффективности управления принципиально важен, так как только он позволяет рассматривать её как отношение эффекта (результата) и поставленных целей. Именно этот вид эффективности носит название целевого (функционального).
В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) представляет собой творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы, на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличаются целями; последствиями; разделением труда; профессионализмом.
Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.
Осуществляемые субъектом управления управленческие операции направлены на принятие решений. После того как решение принято, все последующие этапы управленческого цикла подчиняются реализации решения, способного избавить от проблемы.
Проблема - это конкретно сформулированная проблемная ситуация. Решение - определение варианта преодоления проблемной ситуации. Проблемная ситуация - это такая ситуация, при которой представление субъекта управления о желаемом состоянии управляемой им системы не соответствует прогнозируемому и наблюдаемому, и требуется принятие решения по ликвидации данного несоответствия. Предполагается, что правильное решение позволяет снять проблему, то есть перевести систему в новое состояние, при котором нет проблемной ситуации и которое соответствует целевым показателям.
Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого из них требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести организации прямой или косвенный доход.
Организационное содержание решения позволяет создать в организации четко определенную и закрепленную систему прав, обязанностей, полномочий и ответственности работников и отдельных служб по выполнению отдельных операций, работ, этапов разработки и реализации решений.
Правовая сущность решений состоит в точном соблюдении законодательных актов, уставных и других документов самой организации.
Технологическая сущность решений проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решений.
Социальная сущность управленческих решений заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования его деятельности в коллективе. Социальное содержание решения в значительной степени изменяется в зависимости от формы (способа) принятия решения.
Различают индивидуальную, групповую, организационную и межорганизационную формы принятия решения.
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.
Существуют три подхода к принятию решений:
– интуитивный;
– основанный на суждениях;
– рациональный.
Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.
Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К его недостаткам можно отнести тот факт, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.
Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Качество управленческих решений - это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации. Ключевым свойством качественного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.
Организация разработки управленческого решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и средств на разработку решения.
На качество и эффективность управленческого решения могут влиять следующие факторы:
– структурированность проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;
– время, каким располагает лицо, принимающее решение;
– источники информации, которыми располагает лицо, принимающее решение;
– степень неопределенности и формализованности информации;
– ресурсы, технологии, технические средства, которые могут быть использованы при разработке и реализации решения;
– последствия, которые может повлечь решение;
– число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;
– организационная культура организации и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки;
– квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения и другое.
В числе необходимых условий в подготовке качественного решения обязательно содержатся следующие: процесс подготовки решения должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой.
Качество управленческого решения необходимо оценивать на стадии его принятия. Любое качественное решение должно соответствовать следующим характеристикам.
1. Научная обоснованность, которая обеспечивается учетом требований объективных экономических законов и закономерностей; знанием и использованием тенденций развития объекта управления; наличием полной и достоверной информации; наличием знаний, образования и квалификации у ЛПР.
2. Своевременность.
3. Непротиворечивость.
4. Адаптивность.
5. Реальность.
Кроме того, качественное решение должно удовлетворять его разработчиков и обеспечивать возможность эффективной реализации.
Эффективность управленческих решений - это:
1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности;
2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.
Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются следующие:
– решение должно быть обоснованным;
– решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным;
– решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;
– решение должно быть гибким, что придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;
– решение должно приносить максимальную выгоду.
Оценка эффективности управленческой деятельности представляет собой реализацию одной из важнейших функций всякого управления - контрольной. Помимо оценки качества собственно управления контроль призван минимизировать влияние на результат управленческой деятельности неопределённости, которая относится к неустранимым реалиям жизни и которую нельзя спрогнозировать в полном объёме никакими, даже самыми изощрёнными средствами.
Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой количественных показателей. Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:
1) Показатели экономической эффективности:
– прибыль;
– выручка от реализации;
– доходность;
– себестоимость;
– рентабельность;
– ликвидность;
– управленческие затраты.
2) Показатели качества и результативности труда:
– качество продукции или услуги;
– производительность труда;
– соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;
– фонд оплаты труда;
– средняя заработная плата;
– потери рабочего времени на одного работника;
– качество труда персонала (баллы или проценты).
3) Показатели социальной эффективности:
– текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала);
– уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала);
– соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих;
– равномерность загрузки персонала;
– коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ);
– социально-психологический климат в коллективе.
В экономике, материальном производстве, других сферах социальной практики, где используемые показатели имеют числовые размерности измерения, эффективность выражается количественно как отношение полученного эффекта к затратам на его достижение. При этом измерение показателей может проводиться в стоимостном или натуральном выражении.
Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в следующем:
– управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;
– фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;
– реализация решений сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
– результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива организации в целом, в котором можно выделить долю затрат труда управленческого;
– из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказывающих влияние в прошлом, хотя в будущем они могут не проявиться;
– затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной, так и развернутой во времени. Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений.
Главным при оценке эффективности является конечный эффект, то есть тот результат, по которому можно определить степень достижения конечной цели деятельности системы (организации, компании) в целом. Однако часто оказываются полезными частные оценки эффективности. Это либо оценки деятельности отдельных составляющих системы, либо промежуточные оценки, позволяющие контролировать динамику реализации общей цели системы. При таком (декомпозиционном) подходе эффективность удаётся определить и выразить более точно.
В любом случае для определения эффективности (общей или частной) необходимо знать три параметра: цель (системы или её части), затраты (общие или частные) и результат.
Эффективность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: 1) разработки, 2) принятия и 3) реализации.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом.
Реализованное в виде информации управленческое решение непосредственно не выражается в материально-вещественной форме, поэтому для измерения (оценки) экономической эффективности используется несколько косвенных методов.
1. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости управленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов управленческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях.
2. Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной части.
3. Метод определения экономической эффективности по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов.
Необходимыми условиями эффективности управленческой деятельности являются:
– согласование целей (общих и частных, связанных с разными направлениями, этапами и видами деятельности);
– тщательное обоснование целевых приоритетов (что необходимо достигнуть обязательно, а чем можно пренебречь);
– взаимоувязка сроков достижения отдельных результатов (фактор времени в структурах социального управления часто оказывается решающим, а иногда выступает в качестве цели).
Методами, используемыми для принятия эффективных решений, являются балансовый, нормативный и морфологический.
Нормативный метод предполагает использование норм и нормативов в принятии управленческих решений. На основе специально разрабатываемых контрольных показателей определяется уровень предельной достаточности в ресурсном обеспечении различных разделов реализуемой программы, соразмерный профессиональным запросам членов рабочей группы, а также располагаемым субъектом возможностям в достижении поставленных целей и задач.
С учетом нормативов формируются бюджеты всех уровней, определяются размеры дотаций и трансфертов, рассчитываются объемы финансирования, вносимого на рассмотрение конкурсных комиссий проектов и программ.
С точки зрения способа выражения можно выделить количественные и качественные нормы. Количественные нормы (нормативы) имеют, как правило, форму ограничений по минимальной, усредненной и максимальной величине. Качественные нормы выражаются в форме предписаний и законодательных актов, определяющих образцы санкционированного в рамках данной ситуации поведения.
Использование нормативного метода позволяет сузить спектр всех возможных альтернатив, замкнув их перечень на соблюдение принятых нормативов.
Использование балансового метода позволяет определить оптимальное соотношения между доходными и расходными статьями бюджета программы. Установление балансов в потреблении материальных ресурсов дает возможность соблюсти пропорции в распределении объемов финансирования между различными разделами программы.
При использовании балансового метода в расчет принимается равенство итогов, полученных в результате различных сопоставлений.
Таким образом можно сформировать оптимальную структуру бюджета, основанную на оценке структуры вложения программных средств, степени инвестиционного риска и соразмерности бюджетных вливаний в течение заданного периода.
Как метод проектирования, морфологический анализ ориентирован на выявление оптимальных решений на базе множества комбинаций свойств объекта проектирования. Применение морфологического прогноза возможно в широком диапазоне, начиная от анализа узких технических проблем и заканчивая областью социальных исследований, где проблема выбора стоит наиболее остро. Это и делает использование морфологического метода весьма актуальным для анализа современных проблем.
Метод базируется на предпосылке, что всякую техническую проблему можно разложить в виде так называемого морфологического ящика, составленного из логически связанной цепочки элементов.
Благодаря использованию морфологического метода, обеспечивается подготовка оптимального решения проблемной ситуации. Обеспечить эффективный выбор позволяет одно их следующих обстоятельств:
– выбор критерия, исключающего все варианты решения, кроме одного;
– последовательное применение нескольких критериев, постепенно исключающих другие варианты;
– разложение проблемы на подпроблемы и последовательное применение нескольких критериев для выбора одного варианта решения каждой из подпроблем, в совокупности составляющих искомое решение.
Принятие управленческих решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, реализации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления.
Управленческие решения принимаются практически во всех видах деятельности организации, поэтому можно говорить о различных видах эффективности управленческих решений:
1.Организационная эффективность управленческих решений – это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.
Выражением организационной эффективности (организационным результатом) управленческого решения может быть:
− для человека – изменение рабочих функций, улучшение условий труда, соблюдение правил техники безопасности и т.п.;
− для компании – оптимизация организационной структуры, перераспределение рабочих функций, совершенствование системы стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др.
В результате может быть создан новый отдел, система стимулирования, группа успешных организаторов производства или управления, новые правила и инструкции и др.
2.Экономическая эффективность управленческих решений – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.
3.Социальная эффективность управленческих решений рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании, за более короткое время, меньшим числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:
− для человека – возможность участия в творческом труде, возможность общения, самовыражения и самопроявления;
− для компании – степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги, снижение текучести кадров, обеспечение стабильности, развитие организационной культуры.
Результатом может быть хороший социально – психологический климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные отношения.
4.Технологическая эффективность управленческих решений – это результат достижения отраслевого, национального или мирового технического и технологического уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами. Выражением этой эффективности может быть:
− для человека – снижение трудоемкости, монотонности, напряженности труда, повышение его интеллектуального содержания;
− для компании – внедрение современной высокопроизводительной техники и технологии, повышение производительности труда, качества товаров и услуг.
В результате могут быть внедрены современные приемы творческого труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала.
5. Правовая эффективность управленческих решений оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:
− для человека – обеспечение безопасности, организации и порядка, правовая защищенность от административного произвола;
− для компании – обеспечение законности, безопасности и стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с государственными органами и партнерами.
Результатом может быть работа в правовом поле, уменьшение штрафных санкций за правовые нарушения и т.п.
6. Экологическая эффективность управленческих решений – это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Она выражается в следующем:
− для человека – обеспечение безопасности, охраны здоровья, санитарных норм условий труда (уровень шума, вибрации, радиоактивности);
− для компании – снижение вредных воздействий на окружающую среду, повышение экологической безопасности продукции.
Результатом может быть производство экологически чистой продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически безопасное производство.
Эффективность управленческих решений и ее составляющие. Организационная эффективность УР. Социальная эффективность УР. Экономическая эффективность УР. Сравнительный экономический анализ и методические рекомендации по оценке эффективности управленческих решений. Методы расчета экономической эффективности подготовки и реализации УР: косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод оценки по конечным результатам, метод оценки по непосредственным результатам деятельности.
Общие сведения
Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях. Например, в 1994 г. в выборах мэра приняло участие 30% населения (120 тыс. чел.) города N при вовлечении в избирательную компанию 1,2 тыс. чел. активистов, а в 1999 г. - соответственно 45% (180 тыс. чел.) населения и 900 чел. активистов. Организационный эффект составляет 60 тыс. чел., а организационные затраты уменьшились на 300 чел. активистов.
Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной. В приведенном примере избирательной кампании в 1999 г. имеется положительный эффект и сокращение организационных затрат. Это возможно в результате улучшения технологии проведения пропагандистской кампании, высокого профессионализма активистов.
Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности (рис. 7.2)
Рис. 7.2. Основные виды функциональной эффективности
Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это, естественно, отразится на самой экономической эффективности. Вспомним принцип динозавра: «Пока решение, принятое в голове динозавра для хвоста, дойдет до него, оно может быть уже ненужным либо уже не будет хвоста».
Эффективность компании в целом складывается из эффективности УР,эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.
Эффективность УР
Эффективность УР - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.
Аналогично классификации общей эффективности и эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.
Организационная эффективность УР - это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры УР рассматриваются совместно.
Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.
Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.
Технологическая эффективность УР - факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.
Психологическая эффективность УР - факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.
Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.
Экологическая эффективность УР - это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.
Этическая эффективность УР - факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.
Политическая эффективность УР - это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.
Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.
В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.
Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:
деятельности компании в целом;
степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;
деятельности компании на конкретном рынке;
управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;
непосредственного производства;
производства отдельных видов продукции (услуг, информации и
использования материальных и интеллектуальных ресурсов;
паблик-рилейшнз компании,
а также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.
Методы оценок экономической эффективности УР
При рассмотрении экономической эффективности (Э э) методологически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, т.е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от УР - это экономия, отрицательный - убыток. Известны ряд методов для измерения (точнее, оценки) Э э, среди которых чаще используется:
косвенный метод сопоставления различных вариантов;
по конечным результатам;
по непосредственным результатам деятельности.
Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости
УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. УР до конкретной реализации проходит еще много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.
Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов УР относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:
Э э = (П 2т / З 2т П 1т / З 1т) 100%,
где П 1т - прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте УР; П 2т - прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте УР; З 1т - затраты на производство товара при первом варианте УР; З 2т - затраты на производство товара при втором варианте УР.
Так, если руководитель своими решениями только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность УР будет равна нулю, а другие виды эффективности при этом могут быть и значительными, например, организационная, социальная.
Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части (К ):
Э э = (П К)/ОЗ,
где П - прибыль, полученная от реализации товара; ОЗ - общие затраты; К - доля УР в эффективности производства (К = 20 30%).
Метод определения Э э по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами при оценке Э э являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Величину Э э определяют из соотношения:
Э э = С i /P i 100%,
где С i - стандарт на использование (трату) ресурса i для разработки и реализации УР; P i - реальное использование (затраты) i ресурса для разработки и реализации УР.
При расчете Э э данным методом необходимо определить значение Э э по нескольким ресурсам (т ) и затем по приоритетности ресурсов (П i ) найти среднее значение Э э.
Э
э
=
m
.
Примеры оценок экономической эффективности УР
_______________________________________________________________
П р и м е р 1
Компания «Горячий хлеб» производит и продает хлебобулочные изделия и другие продукты. Руководитель компании реализовал УР по изменению функциональных обязанностей и сократил одного работника. Другим работникам за выполнение дополнительных функций увеличили материальное вознаграждение. В результате совершенствования функциональных обязанностей и лучшей работы персонала себестоимость продукции уменьшилась на 1%, цена изделий уменьшилась на 0,5%, но общая цена реализации увеличилась на 5% из-за увеличения объема продаж. Общие данные приведены в таблице:
Требуется оценить экономическую эффективность УР. Рассчитаем экономическую эффективность УР двумя методами: сопоставления конечных результатов и по конечным результатам. По методу сопоставления конечных результатов:
Э э = (0,668 / 2,054 0,518 / 2,074) 100%.
В результате Э э = 7,6% - это совсем неплохо!
(К = 20 30%):
Э э = (0,668 / 2,054) 0,25 100%.
В результате Э э = 8,1%. По сравнению с предыдущим результатом немного больше. Однако эта разница допустима в экономических и управленческих расчетах.
П р и м е р 2
Местный экскаваторный завод производит гусеничные землеройные машины. Сбыт машин уменьшается, что не соответствует возможностям завода. Руководитель отдела маркетинга принял УР о расширении формы оплаты за продукцию в виде лизинга, в качестве лизингодателя выступал сам завод. Машины стали уходить с завода быстрее, чем финансовое наполнение расчетного счета. Через год работы пришлось отказаться от этой системы. И тогда главный инженер завода принял решение о создании постоянной и временной частей рабочего персонала. Постоянная часть персонала работает независимо, а временная - в зависимости от количества заказов. Общие данные для расчетов приведены в таблице:
Требуется оценить экономическую эффективность двух УР.
Рассчитаем экономическую эффективность УР двумя методами: сопоставления конечных результатов и по конечным результатам.
По методу сопоставления конечных результатов:
А. Рассчитаем экономическую эффективность второго решения относительно первого.
Э э = (1,514 / 6,537 + 0,183 / 8,234) 100%.
В результате Э э = 25,4% - это хороший относительный результат.
Б. Рассчитаем экономическую эффективность первого решения относительно второго.
Э э = (0,183 / 8,234 1,514 / 6,537) 100%.
В результате Э э = 25,4% - это плохой относительный результат, приводящий к экономическому ущербу.
По методу конечных результатов (К = 20 30%):
А. Для первого решения:
Э э = (0,183 / 8,234) 0,25 100%.
В результате Э э = 0,56%.
Б. Для второго решения:
Э э = (1,514 / 6,537) 0,25 100%.
В результате Э э = 5,7%.
По сравнению с предыдущим методом оценки результаты существенно отличаются. И это неудивительно, так как при первом методе брали за основу одно из решений, а второй не зависел от других решений. В данном примере правильнее применять метод конечных результатов.
П р и м е р 3
Открытое акционерное общество «Стройдор» проектирует и прокладывает дороги местного и республиканского значения. Собрание акционеров приняло постановление о начале работ по проектированию новых дорог с современными покрытиями. В рамках данного решения директор ОАО выделил финансовые ресурсы, персонал и технику для проектного отдела, а также определил время проектирования. Общие данные для расчетов приведены в таблице:
Требуется оценить экономическую эффективность УР. Рассчитаем экономическую эффективность УР по каждому ресурсу:
Э э 1 = 200 / 220 100% = 90,9%;
Э э 2 = 16 / 13 100% = 123%;
Э э 3 = 9 / 8 100% = 112,5%.
Общая экономическая эффективность составит:
Э э = (90,9 1,2 + 123 1 + 112,5 1,1) / 3 = 118,6%.
Это очень высокая оценка экономической эффективности У Р.
рассматривается как результат достижения социальных целей для большего
количества работников и компании, за более короткое время, меньшим
числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:
− для человека – возможность участия в творческом труде,
возможность общения, самовыражения и самопроявления;
− для компании – степень удовлетворения спроса населения
(потребителей, заказчиков) на товары и услуги, снижение текучести кадров,
обеспечение стабильности, развитие организационной культуры.
Результатом может быть хороший социально – психологический
климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные
отношения.
4.Технологическая эффективность управленческих решений – это
результат достижения отраслевого, национального или мирового
технического и технологического уровня производства за более короткое
время или с меньшими финансовыми затратами. В результате могут быть внедрены современные приемы творческого
труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм
персонала.
5. Правовая эффективность УР оценивается
степенью достижения правовых целей организации и персонала за более
короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми
затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:
− для человека – обеспечение безопасности, организации и порядка,
правовая защищенность от административного произвола;
− для компании – обеспечение законности, безопасности и
стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с
государственными органами и партнерами.
Результатом может быть работа в правовом поле, уменьшение
штрафных санкций за правовые нарушения и т.п.
6. Экологическая эффективность управленческих решений – это
результат достижения экологических целей организации и персонала за
более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими
финансовыми затратами.
Оценка эффективности УР
Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.
Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.
К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методики расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной лекции мы не будем их рассматривать.
Наряду с непосредственной оценкой эффективности управленческих решений необходимо использовать методики оценки эффективности управления предприятием в целом. Рассмотрим некоторые из них.
Методика оценки эффективности управления, основанная на диагностическом обследовании всей системы управления предприятием. На основе последовательного анализа сгруппированных по блокам проблем управления предприятием, данная методика подводит к оценке экономической эффективности мероприятий по автоматизации и рационализации процесса управления. Оригинальность данного подхода заключается прежде всего в том, что она предлагает в качестве эффекта рассматривать величину производственных потерь, которых удается избежать благодаря совершенствованию системы управления. Данный подход был использован на автозаводе, оказавшемся в кризисной ситуации. Кризис был успешно преодолен.
Функциональный подход к оценке эффективности управления предприятием базируется на выработке частных оценок эффективности отдельных функций управления: маркетинга, планирования, организации и контроля. Этот подход наиболее приемлем для оценки эффективности внутрифирменного управления. Он позволяет определить конкретные нарушения в функционировании системы управления предприятием.
Ресурсный подход к оценке эффективности управления предприятием заключается в определении эффективности использования имеемых на предприятии ресурсов, задействованных в достижении намеченных целей. Все ресурсы при этом можно сгруппировать следующим образом: капитал, материальные ресурсы, трудовые ресурсы и информация. Рассчитав частные значения эффективности управления данными ресурсами, мы можем, применив соответствующий экономико-математический аппарат, дать обобщающую оценку эффективности управления предприятием.
В основе целевого подхода к оценке эффективности управления предприятием лежит анализ степени выполнения поставленных перед предприятием целей. Здесь важно четко определить иерархию целей и их взаимосвязь.
Другим нетрадиционным подходом к оценке эффективности управления может быть подход с позиций технологии менеджмента . Суть его заключается в оценке эффективности технологических этапов менеджмента: выработки целей и стратегии развития фирмы, процесса принятия и реализации управленческих решений и информационного обеспечения менеджмента.
К качественным показателям эффективности разработки управленческих решений могут быть отнесены:
− своевременность представления проекта решения;
− степень научной обоснованности решений, многовариантность
расчетов, применение технических средств в процессе разработки;
− ориентация на изучение и использование прогрессивного
отечественного и зарубежного опыта.
Количественная оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия во многом затруднена из – за специфических
особенностей управленческого труда, которые заключаются в следующем:
− управленческий труд, включая разработку и принятие решений,
преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;
− реализация решения сопряжена с определенными социально –
психологическими результатами, количественное выражение которых еще
более затруднительно, чем экономических;
− результаты реализации решений проявляются опосредованно через
деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить
долю затрат труда управленческого.
Организация выполнения УР
Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.
При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.
Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.
Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.
Каждое отдельное задание руководитель как бы «проигрывает» сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:
Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается работа, требующая быстрой перестройки, на неё больше подходят холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи.
Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счёт сохранения или снижения разряда другим членам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента трудового участия и др.)
Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что член бригады не совершит проступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.
Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение – это целостный замысел, расчленение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.
Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть заключается в том, что с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями (профсоюз), формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.
Контроль выполнения УР
контроль следует определить как процесс выявления, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа. Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.
В системе управления контроль решает несколько задач .
Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.
Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.
В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.
Классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям:
а) по принадлежности к предприятию носителя контроля (внутренний и внешний контроль или проверка);
б) по обязательности контроля (добровольный контроль, контроль согласно уставу, договорный контроль, контроль согласно законодательства);
в) по объекту контроля (контроль за объектом, контроль за решением, контроль за результатами);
г) по регулярности (регулярный и нерегулярный контроль, специальные проверки);
д) по объему контроля (полный, сплошной или выборочный контроль);
е) по отношению к времени реализации контролируемых управленческих решений и действий (предварительный, текущий и последующий контроль).
В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.
Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля – установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.
Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.
Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.
Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.
Система контроля исполнения принятых решений.
Создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.
Создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении.
Программа реализации УР
Похожая информация.
Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 15.1).
1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принять решение ближе к тому уровню, на котором есть больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
1. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
2. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к высшему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый нижестоящий руководитель принимает решения по своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организаций, обусловливается его эффективность. То есть решение считается эффективным, если оно соответствует требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации .
Рис. 15.1. Факторы эффективности управленческих решений
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник определяет конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.
В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений :
решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо понял;
решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо осознал, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером.
Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.
Изложенное свидетельствует о том, что эффективность, решение зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформление решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация выполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решение в поле зрения, находит способ воздействия на них, управляет ими. Команда "приступить к выполнению решения" не может быть дан раньше, чем в управляющего не будет уверенности, что все звенья, участвующие в выполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей заключается в том, чтобы построить в сознании определенный образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задачи. После этого идея (модель задачи) уточняется, обогащается с помощью ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера) .
Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеи менеджера, к ней (модели) выдвигают ряд требований :
1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны замысла руководителя, его решением и поставленной задачей, а с другой - содержания, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.
2. Точность модели необходима потому что, если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по сути распадается.
3. Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики будущей деятельности.
4. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.
5. Гибкость модели - критерий, как бы противоречит всем указанным выше. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (недвижимостью) и гибкостью модели.
6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться с задачами, временем, местом и т.п. с другими исполнителями.
7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают надлежащую мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Влияние на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности и выполнения задач - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.
4. Методы принятия управленческих решений
1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. их преимущество заключается в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и принятия решений).
Таблица 15.2
Преимущества и недостатки группового принятия управленческих решений
3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно- практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей различают:
а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
в) возможные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним .
А) Индивидуальные эвристические методы:
Метод ключевых вопросов. Целесообразно применять для накопления дополнительной информации в условиях проблемной ситуации. Они подсказывают направление поиска и пути решения проблемы. Примерами вопроса могут быть следующие: На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия? Которая приемлема доля рынка в каждом регионе? Почему потребители будут отдавать предпочтение нашему товару? Какими должны быть ассортимент товаров и качество? Какой должна быть ценовая политика на товар? Какая информация нужна для организации рекламной кампании? Каких данных не хватает? Какие выгоды принесет решение о выходе на новый рынок? Негативные последствия оно может иметь? Возможный риск и др.
Метод инверсий. Предполагает использование нестандартных подходов к решению новой проблемы. Например, посмотреть на функции объекта с
Кроме того, перевернуть объект "вверх ногами" и другие. Прием инверсии (обратного движения) широко используют на практике. Что такое конвейер, изобретенный Г. Фордом? Это когда объект труда движется к рабочему, а не наоборот.
Такая же схема реализуется в "сетевом маркетинге", когда продавец "бежит" за покупателем. Работа на конкретного покупателя, на удовлетворение его потребностей - это тоже прием инверсии. Его можно использовать и для расширения ассортимента услуг: от условий физического комфорта (в частности, системы поддержки характеристик и состава воздуха для конкретного работника) - до особых условий творческого развития личности (например, системы индивидуального обучения).
Метод идеализаиии Основывается на представлении об идеальном способ решения проблемы. Примером его использования в менеджменте является система контроля за качеством выполняемых работ американского менеджера Ли Якокка. Проектируя систему контроля, важно достичь положительных результатов при минимизации затрат на ее создание и функционирование. Якокка решал проблему качества доверяя самим рабочим отвечать за нее. Это означает, что он объединил систему производства и качества - и фактически использовал принцип идеальной модели: органа контроля нет, а функции выполняются.
Метод свободных ассоциаций. Используется, когда проблема не может быть решена в рамках существующего перечня решений. В этом случае следует ее переформулировать. Например, выбрать какое-то слово, понятие, попытаться "вызвать" определенный образ, который может стать стимулом для неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы.
Метод моолологичного анализа. Это метод психологической активизации творческого процесса. Его сущность заключается в объединении в систему методов выявления, подсчета и классификации всех выбранных вариантов определенной функции исследуемого объекта. Он проводится по следующей схеме:
Формулирование проблемы;
Постановка задачи;
Составление списка всех характеристик обследуемого продукта или операции;
Формирование перечня возможных вариантов решения по каждой характеристике в виде многомерной таблицы ("морфологической ящика») .
Б) Групповые эвристические методы: "мозговая атака", "конференция идей», метод Дельфи и др.
Метод "мозговой атаки". Является самым распространенным из методов групповой работы. Заключается в предоставлении каждому участнику права подавать самые идеи решения проблемы, независимо от их обоснованности и выполнимости. Все предложения фиксируют без их критики. Анализ и оценка осуществляют по завершении генерирования идей по критериям и ограничениями, которые устраивают организацию.
Метод "конференции идей". Отличается от метода "мозговой атаки" тем, что допускает доброжелательную критику в форме реплики или комментария: существует мнение, что такая критика поможет улучшить идею.
Экспертные методы. В их основе - системность и целостность знаний экспертов по проблеме, явления, как исследуют. Экспертные оценки рассматриваются как особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социально-экономических и психологических явлений и процессов. Определяются на основе индивидуальных или коллективных суждений, высказанных экспертами.
Метод номинальной групповой техники. Построенный по принципу ограничения межличностных коммуникаций; все члены группы на начальном этапе свои мысли относительно способа решения проблемы излагают письменно. Поэтому каждый участник сообщает о сути своего проекта, после чего предложены варианты оцениваются всеми (также письменно) методом ранжирования. Идею, что получила самую высокую оценку, принимают за основу решения.
Этот метод требует соблюдения определенных требований:
Для работы в группе приглашают экспертов, хорошо решают проблемы, но ранее вместе не работали;
Участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи, но могут их просматривать с учетом позиции коллег;
Состав группы - не больше 12-15 человек (минимум - 6-8);
Эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;
Продолжительность работы группы - не более 5 ч.;
В процессе работы происходит взаимное дополнение мнений экспертов.
Метод Дельфи. Используют при условии, что группа экспертов невозможно собрать вместе. Это многоуровневая процедура анкетирования с сообщением результатов каждого тура участникам, работающие отдельно друг от друга. Эксперты предлагают вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатывают с целью получения средней и крайней оценок. Эксперты сообщают результаты первого тура, указывая оценки каждого. За отклонение оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.
В следующем туре эксперты могут изменить свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатывают и сообщают экспертам снова. Туры повторяют, пока оценки не станут стабильными. Итерактивна процедура опроса с сообщением результатов обработки и Их аргументацией побуждает экспертов критически осмысливать свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, исключает конформизм.
Японская, так называемая кильиева система принятия решений - "кингисе". Суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясной. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, то есть предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы соответствовало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося вреда друг другу .
