В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Изучение имеющейся литературы показало, что среди специалистов нет единого подхода к критериям оценки деятельности руководителя. Первые предлагают оценивать труд руководителя по одному, обобщающему показателю, в качестве которого предлагается использовать величину реализованной продукции и массу прибыли, приходящуюся на 1 рубль затрат по содержанию аппарата управления.

Вторые предлагают использовать систему следующих показателей для оценки эффективности управленческого труда: - размер прибыли, приходящийся на долю руководителя; - эффективность использования рабочего времени; - размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы; - выполнение планового задания; - качество выполняемых работ.

Суть третьего подхода заключается в оценке эффективности труда руководителя по единому (интегральному) показателю, который должен рассчитываться на основе нескольких частных показателей. Представляется правильным, что устанавливать критерии для оценки деятельности руководителя необходимо в первую очередь, исходя из сферы его ответственности. То есть, если одной из функций руководителя является контроль за исполнением планов, то критерием (одним из них) будет качество и своевременность выполнения плановых заданий.

Для оценки управленческого труда необходимо каждую руководящую функцию конкретизировать в определённые экономические или иные показатели в зависимости от сферы ответственности. Например, для такой управленческой функции, как управление финансами предприятия, сферой ответственности будут являться финансы предприятия, поэтому в качестве критериев оценки в данном случае можно рассматривать показатели финансовых результатов (выручка, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, рост прибыли и т.д.). Но всё это относительно.

Дело в том, что практически не возможно выделить такие критерии оценки, которые бы характеризовали исключительно труд руководителя, что связано с его спецификой. Если труд шахтёра можно оценить количеством добываемого угля, а труд ревизора количеством и качеством проведённых проверок, то с трудом руководителя всё гораздо сложнее. Фактически, труд руководителя не оказывает прямого воздействия на результат деятельности предприятия. Это воздействие является опосредованным (через третьих лиц).

Руководитель может только дать распоряжение (управленческое решение) и ждать результат исполнения этого распоряжения. Само качество процесса реализации управленческого решения зависит от конкретных исполнителей. Тем не менее, от личностных характеристик руководителя зависит также и то, какие исполнители (команда) с ним работают, и как эти исполнители исполняют управленческие решения.

Умение руководителя заинтересовать персонал - самый главный критерий его качества работы. К сожалению, этот критерий трудно поддаётся оценке, поэтому, на практике в основном пользуются описанными выше более конкретизированными критериями, вырабатываемыми в зависимости от функциональных сфер ответственности.

Следует отметить, что в зависимости от природы показателя, критерии оценки могут быть выражены в количестве единиц, в рублях, в процентах и т.д. Для каждого критерия устанавливается определённая единица измерения. На практике при оценке результативности труда руководителя наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: - оперативность работы; - напряжённость; - интенсивность труда; - сложность труда; - качество труда и т.д.

Для оценки факторов результативности чаще всего используют метод шкалирования, суть которого заключается в деловой оценке руководителя с предварительным установлением показателей оценки, при котором оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей. Описания значений показателя представляют собой характеристику степени его выраженности для того или иного сотрудника. Этот метод ещё называют балльным методом. Например, оценивая сложность труда руководителя, выполняемую им работу разделяют по степени её сложности и присваивают каждому уровню сложности определённый балл следующим образом:

• 1. Работа существенно превышает должностную инструкцию - 5 баллов;
• 2. Не существенно превышает должностную инструкцию - 4 балла;
• 3. Соответствует должностной инструкции - 3 балла.

Аналогичным образом оценивается качество труда:

• 1. Работа выполнена на высоком уровне - 5 баллов;
• 2. Работа выполнена хорошо - 4 балла;
• 3. Работа выполнена удовлетворительно - 3 балла;
• 4. Работа выполнена ниже среднего уровня - 2 балла;
• 5. Работа выполнена неудовлетворительно - 1 балл.

При оценке эффективности труда руководителя необходимо соблюдение следующих условий:

• 1. Установление чётких стандартов результативности труда руководителя и критериев её оценки;
• 2. Разработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто, кем и какими методами проводится оценка);
• 3. Информация о результатах труда руководителя должна быть полной и достоверной;
• 4. Результаты оценки труда руководителя должны быть предварительно согласованы с самим руководителем в целях получения его мнения;
• 5. Оценка должна быть задокументирована.
• 4. Формирование модели персонального менеджмента

Специфика интегрированной модели сфер деятельности менеджера. Руководитель современного (предпринимательского, лидерского) типа, менеджер - это лицо, осуществляющее руководство предприятием или его подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения определенных экономико-производственных и социально-психологических целей в условиях различных форм собственности. Классифицировать качества современного менеджера можно исходя из конкретных критериев, определяемых следующими сферами деятельности менеджера (рис. 1).

Рис. 1.

I - общая организационно-управленческая деятельность (организация, фирма, предприятие) - самая массивная область;

II - социальная (коллектив);

III - производственная (собственно производство);

IV - личность самого менеджера (самоменеджмент), стержневая для перечисленных сфер деятельности.

Таким образом, общая интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, каждое из которых предназначено для управления в перечисленных областях его деятельности. Рассмотрим смысловое значение указанных сфер деятельности и соответствующих им моделей качеств менеджера.

Модели качеств менеджера могут рассматриваться как различные уровни (оболочки или кольца) интегрированной модели (рис. 2).

Рис. 2.

I - организационно-управленческая;

II - социально-психологическая;

III - производственная;

IV - модель качеств персонального менеджмента (самоменеджмента), умения управлять самим собой

Менеджер - руководитель всех сфер жизнедеятельности коллектива, например руководитель фирмы, предприятия (рис. 1, сфера I). Этой сфере соответствует организационно-управленческая классификация, отражающая общие управленческие требования к менеджеру (табл. 1).

Таблица 1. Общая (организационно-управленческая) классификация и критерии оценки управленческих качеств руководителя современного (предпринимательского) типа.

Таким образом, интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, состоящая из критериев первого и второго уровней, каждый из которых предназначен для управления всеми вышеназванными сферами его деятельности.

С точки зрения персонального менеджмента наибольший интерес представляет четвертый блок - сфера личности менеджера, его качеств, определяющих способность управлять самим собой (см. рис. 2).

Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Эффективное самоуправление объективно связано как с человеческой природой (биоритмы, генетическая программа), так и с организацией (вещей, людей, идей, отношений), социальным управлением.

Таким образом, персональный менеджмент - это целенаправленное и последовательное применение испытанных наукой и практикой методов и приемов менеджмента в повседневной жизнедеятельности для того, чтобы наилучшим образом использовать свое время и собственные способности, сознательно управлять течением своей жизни, умело преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода «круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента. Во внешнем круге этой модели определены следующие пять функций (рис. 3)

Рис. 3.

• 1 - постановка цели. Анализ и формирование личных целей;
• 2 - планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
• 3 - принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам;
• 4 - реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач;
• 5 - контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости - корректировка целей). Во внутреннем круге расположена шестая, дополняющая функция:
• 6 - информация и коммуникация. Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.

В табл. 2 представлена техника самоменеджмента, где каждой функции соответствуют определенные рабочие приемы и достигаемый результат.

Таблица 2.Техника самоменеджмента

Ошибка многих, даже опытных менеджеров, которые недооценивают самоменеджмент, заключается в том, что они предпочитают:

• Ш правильно делать дела, вместо того чтобы делать правильные дела;
• Ш решать проблемы, вместо того чтобы создавать творческие альтернативы;
• Ш сберегать средства, вместо того чтобы оптимизировать их использование;
• Ш исполнять долг, вместо того чтобы добиваться результатов;
• Ш снижать издержки, вместо того чтобы повышать прибыль.

Разумная самоорганизация позволит менеджеру получить следующие преимущества:

• 1. Выполнять работы с меньшими затратами.
• 2. Лучше организовать свой личный труд.
• 3. Получать более высокие результаты труда.
• 4. Быть меньше загруженным работой.
• 5. Меньше допускать ошибок при выполнении своих функций.
• 6. Получать удовлетворенность от работы.
• 7. Допускать меньше спешки, уменьшая стрессовые перегрузки.
• 8. Повышать свою квалификацию.
• 9. Достигать профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Существо системы персонального менеджмента можно образно представить в виде модели - требований к качествам менеджера, способного управлять самим собой (табл. 3). Исходя из данной модели искусство персонального менеджмента, управления собственной жизнедеятельностью складывается из следующих семи блоков качеств.

Для использования моделей личностных качеств современного менеджера очень важно правильное понимание содержания тех или иных качеств. Такие определения понятий и профессиональные характеристики качеств менеджера являются существенным элементом моделей современного менеджера.

Таблица 3. Модель качеств менеджера, умеющего управлять собой

Изучив курс «Персональный менеджмент», менеджер должен знать:

• Ш Модель качеств современного руководителя, в том числе модель системы персонального менеджмента.
• Ш Историю развития и сущность персонального менеджмента.
• Ш Технологию поиска и формулирования жизненных целей, выбора карьеры и получения хорошей работы.
• Ш Правила эффективного использования рабочего времени.
• Ш Технику планирования своего времени.
• Ш Эффективную организацию рабочего места.
• Ш Основные требования к составлению документов.
• Ш Принципы и правила делегирования полномочий.
• Ш Правила эффективного взаимодействия руководителя с секретарем.
• Ш Технику публичного выступления.
• Ш Виды убеждающих воздействий на собеседника.
• Ш Правила подготовки и проведения деловых переговоров.
• Ш Технику телефонного разговора.
• Ш Пути рационализации личного труда руководителя.
• Ш Правила подготовки и проведения совещаний.
• Ш Правила адаптации в коллективе.
• Ш Правила делового этикета.
• Ш Принципы самоорганизации личного здоровья.
• Ш Правила гигиены умственного труда.
• Ш Критерии оценки уровня организации личного труда руководителя.
• Ш Правила формирования высокой репутации и собственного имиджа.

Менеджер должен быстро ориентироваться в сложной, быстро меняющейся экономической обстановке, пользоваться современными научными методами управления, владеть рациональными приемами поиска и использования деловой информации. Современный менеджер должен уметь:

• Ш Анализировать эффективность использования своего времени и находить резервы его оптимизации.
• Ш Планировать личную работу.
• Ш Организовывать свое рабочее место.
• Ш Готовить деловые письма.
• Ш Работать с информацией, пользоваться записной книжкой.
• Ш Тренировать память.
• Ш Разговаривать по телефону.
• Ш Подготовиться и добиться успеха в командировке.
• Ш Выступать публично.
• Ш Взаимодействовать с секретарем.
• Ш Управлять своим эмоционально-волевым потенциалом.
• Ш Формулировать жизненные цели.
• Ш Принимать решения.
• Ш Находить и получать хорошую работу.
• Ш Организовывать эффективную презентацию.
• Ш Оценивать эффективность организации личного труда.

Курс «Персональный менеджмент» не ориентирован на какие-то конкретные должности управленческого персонала, а предполагает рассмотрение теоретических и практических принципов, которые любой менеджер сможет реализовать в области самоорганизации применительно к реальным условиям своей жизнедеятельности.

Основатель предприятия Motorola Пол Галвин сказал: «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники», и в наибольшей степени это касается ее руководителей. Если во главе предприятия стоит сильный управленец - организация развивается, не зависимо от внешних условий (например, таких, как конъюнктура рынка и решения правительства). Если функциональным процессом (например, продажи - производство - закупки) управляет ответственный руководитель - процесс эффективен. Если отделом руководит компетентный начальник, то подразделение становится лучшим.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка ее руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

Четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры;

Выбор адекватного метода оценки.

Оценка эффективности деятельности руководителей - это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

Стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

Определения целей и задач для руководителей на следующий период;

Определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

Принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

Конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня - тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т.д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня - руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т.д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности деятельности подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т.д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель.

Для оценки эффективности деятельности в основном применяются производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т.д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине - несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Деятельность руководителей также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели - обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности - это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей, демонтирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин "управление по целям" был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям - это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату - достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей, зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка деятельности руководителя

Правильное понимание характера и содержания деятельности руководителя позволяет найти способы оценки его деятельности. В свою очередь наличие четкой оценки является базой для улучшения организации труда менеджера, и в частности для выбора вариантов тех или иных методов руководства, способов принятия решений и т. д.

Проблема содержания оценки руководителя. Эта проблема очень сложна и пока что недостаточно разработана. Классический метод оценки деятельности по соотношению «результаты - затраты времени» трудно применить в управлении в силу ряда причин. Во-первых, в условиях творческого и очень различного по содержанию труда показатели затрат времени мало о чем говорят. Во-вторых, результаты деятельности менеджера трудно четко определить.

Если итогом деятельности работника физического труда является продукт, то непосредственным результатом деятельности руководителя выступает управленческое решение, его подготовка и реализация.

Управленческое решение - это определенная информация. Информация, характеризуемая ее ценностью для системы управления,- это прагматическая оценка, ее содержанием - семантическая оценка и количеством символов в ней - синтаксическая оценка. В науке разработаны методы количественной оценки только для третьего аспекта анализа информации. В частности, в условных единицах можно подсчитать количество информации в том или ином решении.

Но этот показатель, практически мало что говорит об итогах работы менеджера. Главное в решении - его содержательная сторона. Два решения, содержащие равное количество символов, могут иметь очень различное значение для управления и производства. Поэтому оценка с точки зрения объема информации явно недостаточна для оценки деятельности руководителя.

Наиболее емкой оценкой работы менеджера являются производственные итоги деятельности объекта управления возглавляемой им системы. С этой точки зрения проблематика оценки деятельности руководителя совпадает с проблематикой оценки деятельности предприятия.

Если бы было правомерно итоги работы объекта управления прямо отнести на счет руководителей, то проблема оценки их деятельности была бы решена. Но вопрос этот весьма сложен, так как итоги работы объекта зависят не только от менеджера, но и от работы всего аппарата управления, а также от внешних, зачастую не зависящих от него факторов.

Следует отметить и тот факт, что при оценке работы функциональных руководителей оценка итогов деятельности объекта управления недостаточна. Например, управленческое решение могло быть хорошим, но оперативная его реализация оказалась не на высоте, и итоги получили ниже ожидаемых. В таком случае они неверно бы характеризовали деятельность руководителей.

Для оценки функциональных руководителей приходится отбирать некоторые показатели деятельности объекта. Так, для оценки деятельности главного инженера важны показатели качественного уровня выпускаемых изделий, главного механика - срок безаварийной работы оборудования и т. д.

И наконец, между деятельностью руководителя и итогами работы объекта за какой-то период времени нет полного соответствия. То, что делает руководитель за год, обычно сказывается не только на итогах работы этого года, но и на итогах ряда лет.

Вот почему оценка деятельности менеджера по итогам работы объекта управления требует ясности в следующем вопросе: как в этих итогах выделить вклад данного руководителя и в целом, и за данный период времени.

Один из подходов к оценке деятельности менеджера предлагает оценивать не итоги работы объекта управления, а итоги работы системы управления, придавая при этом большое значение таким показателям, как оперативность рассмотрения дел, экономичность аппарата и т. д.

Особенно успешно можно оценить по итогам работы аппарата управления деятельность функциональных руководителей. Например, оценкой работы руководителя службы учета будет своевременность составления баланса и представления отчетности, а менеджера службы маркетинга - степень выполнения маркетингового плана.

При оценке по управленческим итогам работы возникают три проблемы. Во-первых, упоминавшаяся выше проблема выделения вклада данного руководителя (но теперь уже в управленческие итоги работы). Во-вторых, проблема разрыва между управленческими и производственными итогами. Так, если все показатели службы планирования хорошие, но план не выполнен, то вряд ли правомерно считать деятельность этой службы идеальной и премировать ее (кстати, и фонда для премирования не будет). В-третьих, трудно разработать наборы оценок для каждого учреждения и его служб, и оценки, полученные по этим показателям, оказываются несопоставимыми друг с другом.

При другом подходе к оценке деятельности менеджера внимание акцентируется на оценке не итогов работы (производственных, управленческих), а самой деятельности. При этом деятельность оценивается по ряду показателей: сложность, требуемые знания и навыки, ответственность, неповторимый и творческий характер, степень самостоятельности при ее выполнении и т. д. Данный подход дает возможность получить полезную информацию, но вместе с тем возникает и ряд трудноразрешимых проблем. Главная среди них - как оценивать компоненты труда руководителя, в каких показателях и как обеспечить соизмеримость показателей. Обычно используется балльная оценка, которая весьма условна.

Сторонники еще одного подхода рекомендуют сосредоточиться не на оценке труда или итогов труда, а на оценке самого менеджера как личности. Обычно берется три компонента: знания, навык и умение, черты характера. Каждый из этих компонентов оценивается в двух аспектах: управленческом, производственном.

Все сказанное выше показывает, что система оценки работы руководителя должна сочетать три основных подхода: оценку результатов деятельности, оценку самой деятельности и оценку субъекта деятельности - работника

Помимо проблем содержания оценки труда менеджера, существуют проблемы методов и процедуры оценки.

Методы и процедура оценки

В круг проблем методов оценки входят такие, как выявление наличия {или отсутствия) оцениваемых элементов, измерение величины характеристик этих элементов.

В свою очередь при выявлении оцениваемых элементов необходимо обратить внимание на программу сбора информации, методы сбора и методы ее обработки и оформления.

В общем виде методы сбора информации можно разделить на три основные группы: изучение документов и других письменных источников; беседы и опросы; наблюдения.

При этом особого внимания заслуживают такие методы получения информации для оценки работника, как метод тестов, метод анкет и метод наблюдения.

Основой метода наблюдения является следующее:

-восстановление в памяти прошлых наблюдений и событий, связанных с данным работником;

-наблюдения за ним в процессе работы (постоянные и мо-ментные);

-наблюдения во время стажировки или во время испытательного срока;

-наблюдения за работником в искусственно созданных деловых ситуациях (деловые игры, групповые дискуссии и т. д.).

Наиболее сложной проблемой является измерение выявленных характеристик. Поскольку проблема измерения затрат времени и результатов производства ничего специфического не содержит, особое внимание следует уделить личным качествам работника и сложности труда, для которых удовлетворительных (объективных) методов измерения пока не найдено.

Наиболее распространенные попытки прямых измерений личных качеств связаны с двумя методами: методом балльных оценок и методом коэффициентов.

Главный недостаток метода балльных оценок - опасность необъективности при составлении шкалы, и при ее применении. И если этот метод вновь и вновь пытаются применять, то это можно объяснять лишь настоятельной потребностью получить возможность как-то сравнивать работников.

Метод коэффициентов лучше, но принципиальных отличий от метода баллов не имеет. При применении обоих этих методов есть опасность абстрактности и субъективизма.

С серьезными оговорками балльную или коэффициентную оценку можно применить при определении сложности труда с еще большими оговорками - при оценке личных качеств работника. Но они совсем непригодны, когда пытаются оценить суммарно и труд, и работника, и результаты.

Для измерения сложности труда и оценки качеств работника применяются и другие, менее «арифметические», но достаточно практически пригодные методы:

-описательная характеристика труда или работника;

-характеристика работника или труда исходя из идеальных, теоретических критериев;

-характеристика работника или труда путем сравнения с каким-то реальным критерием - другим работником или с другими видами труда.

Первый метод по существу не является методом измерения, хотя какую-то базу для сравнения он дает.

При втором методе происходит сопоставление реального работника с идеальной моделью, описательно фиксируются отличия. Основная сложность этого метода - поиск идеала. Тут возникают те же проблемы, что и при поиске норматива в коэффициентном методе.

При третьем методе, наиболее интересном, возможны несколько вариантов:

-работник (труд) сравнивается с другим работником, избранным в качестве эталона (метод образца);

-работник (труд) сравнивается с другим работником, выбирается лучший, затем работники сопоставляются попарно (метод попарных сравнений);

-работник (труд) сравнивается с группой работников, и все участники группы располагаются по ранжиру в порядке убыванием или возрастания признака (метод классификации по порядку).

Измерение качеств труда или работника путем сравнения с другими, реальными работниками наиболее предпочтительно. Тут полностью исчезает опасность субъективизма при составлении шкалы оценок (шкала вполне реальна), но, разумеется, сохраняется опасность субъективизма при применении оценок.

Чтобы эту опасность уменьшить, очень важно правильно отработать процедуру оценки: кто оценивает, в каком порядке идет работа.

Разработка процедуры оценки управленческого персонала, включает решение таких проблем:

-где производится оценка;

-кто производит оценку;

-как часто производится оценка;

-каков порядок (программа) оценки;

-каков порядок использования оценки в практике управления.

Оценку можно производить в самом подразделении (отделе, службе); вовне, за пределами данного подразделения, но в рамках данной организации и, наконец, за пределами данной организации.

Выбрав место оценки, следует определить и тех, кто будет производить оценку: администрация, общественность, комиссии. Следует отметить, что особое место среди субъектов оценки занимает непосредственный начальник.

Он лучше знает подчиненного, больше всех заинтересован в его хорошей работе и первый «ощущает» результаты этой работы.

Важное преимущество оценки, производимой руководителем,- хорошее знание фактов, всех материалов о конкретных результатах работы сотрудника.

Основные недостатки:

-опасность субъективизма в оценке, вызванного, например, психологической несовместимостью работников или опасениями руководителя, что сотрудник, работа которого оценена высоко, может превратиться в конкурента;

-узость точки зрения, т. е. руководитель оценивает сотрудника с позиций своего отдела, завода и т. д.;

-руководитель оценивает всего пять - десять человек, непосредственно подчиненных ему, поэтому ему трудно выработать необходимые навыки поведения.

Эти навыки приобретаются только многолетним опытом.

Большую роль в оценке работников играет служба кадров. Главные преимущества оценки, проводимой ею,- знание проблем организации в целом и знание людей. Недостаток оценки, проводимой службой кадров,- трудности в сборе фактических данных об итогах работы. Менеджер, не желающий «отпускать» подчиненного, легко может ввести в заблуждение отдел кадров, подобрав «примеры его неэффективной работы».

С учетом сказанного становится ясной необходимость формирования комиссий как главной формы организации субъекта оценки персонала, в которые входят представители администрации и работники организации.

В процедуре оценки, в порядке и последовательности ее операций синтезируются все теоретические советы. Именно здесь должны воплотиться в жизнь и общие, и конкретные элементы содержания оценки, и методы, и субъекты оценки. Все это должно быть увязано и согласовано друг с другом. Этот комплекс мер можно назвать системой аттестации.

В процедуре работы полезно предусмотреть порядок вынесения оценки. Например, целесообразно, чтобы члены комиссии вначале параллельно выносили оценки и фиксировали их, затем можно организовать дискуссию и сделать общий вывод.

На наш взгляд, целесообразно проводить три вида аттестаций:

-регулярную (основную)-раз в три - пять лет;

-регулярную промежуточную, упрощенную, ориентированную преимущественно на оценку итогов текущей работы. Такую аттестацию надо производить для руководителей и многих специалистов раз в год, для других категорий - раз в квартал, а иногда и ежемесячно;

-нерегулярную, вызванную чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность поехать на учебу и т. п.). Ее проводят по мере необходимости.

Следует отметить, что частые аттестации нервируют кадры и увеличивают нагрузку на оценивающие органы. Поэтому вряд ли можно согласиться с рекомендацией проводить аттестацию раз-два в год. Такого рода аттестации необходимы по очень упрощенной программе.

Заключительным этапом системы аттестации является использование ее результатов. Поэтому оценка личности должна помочь работнику. Необходимо провести с ним беседу, создать у него уверенность в том, что недостатки можно устранить, а результаты работы улучшить. Нужно четко сформулировать рекомендации для работника.

Нужен и общий план реализации итогов аттестации (кого повысить, кого премировать, кого поощрить морально, кого и как наказать и т. п.)

Всякого рода механический подход к заполнению форм, преувеличение роли автоматизированных систем информации в деле оценки руководителей могут иметь следствием не улучшение, а ухудшение кадровой работы. Работе по оценке работников управления должна быть придана необходимая открытость.

На наш взгляд, при оценке работника необходимо рассматривать его не только индивидуально, но и в коллективе. Это корректирует подход к оценке работника, усиливая внимание к таким его чертам, как коммуникабельность, адаптация в данном коллективе и т. п.

Практическая разработка систем оценок деятельности руководителя

оценка управление руководитель

Практическая оценка деятельности менеджера требует учета еще ряда важных моментов.

Так, различаются внешние показатели оценки (т. е. то, по каким параметрам оценивают руководителя другие) и внутренние показатели (по каким параметрам оценивает себя он сам). Следует стремиться к тому, чтобы показатели самооценки развивали, укрепляли и дополняли внешние показатели.

Внешняя оценка менеджера тоже неоднородна. Главной является оценка работы руководителя, и прежде всего с позиций выполнения стратегии организации, в которой воплощены интересы собственника.

Для менеджера важно и то, как и по каким критериям его оценивает коллектив, другие руководители.

Деятельность каждого руководителя своеобразна и зависит от многих факторов: линейный ли менеджер или функциональный, на каком уровне иерархии он находится; каковы цели оценки (подбор кадров, определение суммы премий и т. п.) и др. Поэтому на базе высказанных выше общих идей необходимо разработать конкретную систему оценки.

Введение более развитых, более стандартизированных и более полных систем оценки вносит глубокие.изменения в работу руководителей, существенно повышает эффективность их труда.

В последние годы в области разработки методов оценки проделана большая работа в различных странах. Программы оценок становятся все более сложными, включают психологические тесты, деловые игры, анализ отчетных данных, разбор конкретных ситуаций. Процедура оценки занимает несколько дней и сочетается с занятиями по повышению квалификации.

Умеет ли руководитель правильно распределить свое рабочее время. Критериями оценки при этом могут быть следующие:

-отношение времени, затрачиваемого на перспективное планирование, ко времени, затрачиваемому на оперативную работу;

-отношение количества «времени для себя» к количеству «времени для других»;

-количество времени, затраченного на научные исследования и разработки; вопросы капитального строительства, производства, материально-технического снабжения; подбор и расстановку кадров и пр.;

-количество времени, затраченного на подготовку производства и осуществление производственного процесса.

2. Каких результатов достигает менеджер и с какими временными затратами.

Возможные критерии оценки:

-разработка и осуществление общей концепции руководства;

-планирование научных исследований и количество досрочно завершаемых тем;

-текучесть на предприятии, психологический климат, уровень развития коллективов и время, непосредственно затрачиваемое на работу с людьми (беседы с кадрами, планирование подготовки кадров и т. д.).

3. Каким трудовым потенциалом располагает руководитель и каковы условия для выполнения возложенных на него задач. Критерии:

-степень соответствия требованиям, предъявляемым к квалификации руководителя;

-индивидуальные возможности (состояние здоровья, возраст и т. д.);

-стиль работы менеджера;

-полная и четкая формулировка полномочий, ясная постановка задач;

-оптимальный объем информации;

-наличие помощников, разгружающих руководителя от выполнения рутинной работы, и научных работников (специалисты, штабы) -для подготовки решений и другой творческой работы.

4. Какие формы применяет менеджер, для того чтобы привлечь коллектив к управлению. Критериями оценки могут быть:

-разработка целей на перспективу, информирование коллектива;

-способы распределения заданий в коллективе;

-творческая атмосфера;

-инициатива и активность в коллективе;

-взаимопонимание между руководителями и подчиненными.

5. Умеет ли руководитель путем активного влияния на выше и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы. Критерии;

-учет и классификация руководителем наиболее часто встречающихся помех, существенно влияющих на работу;

-готовность менеджера обсудить с другими руководителями вопросы стиля работы;

-совместная работа с другими руководителями при разработке основных принципов руководства и координация совместных усилий.

6. Насколько умеет менеджер сохранять работоспособность, Критерии:

-эффективное использование рабочего времени и условий труда;

-соблюдение перерывов в работе для отдыха и принятия пищи;"" способность сосредоточиться на поставленных задачах; способность быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, умение активно отдыхать; соблюдение режима дня;

-отношение к собственному здоровью (нормальный образ жизни, занятия спортом и т. д.);

-использование свободного времени на культурные мероприятия и повышение образования

-влияние менеджера на постановку цели и ее оценку в коллективе;

-его способность формулировать цели на перспективу и исходя из них планировать оперативные мероприятия;

-точность распределения и закрепления задач, полномочий и ответственности;

-повышение личной ответственности подчиненных руководителей путем передачи им некоторых задач и полномочий;

-своевременное и конкретное решение руководителем принципиальных задач;

-соблюдение сроков и контроль выполнения решений;

-сотрудничество с общественными организациями, совещательными органами и органами контроля;

-формы и методы сотрудничества с профсоюзной организациями, а также с контролирующими органами;

-используемые методы работы (формы совместной работы с подчиненными, письменные или устные распоряжения, рапорты, руководство совещаниями, обсуждение проблем и т. д.);

-наличие необходимых предпосылок для достижения высоких результатов труда (подготовка необходимой информации для принятия решений, условия для планомерной работы и т. д.);

-участие в принятии решений, точное распределение и закрепление заданий и конкретные указания по их реализации, выполнение решений и разработанных положений н т. д.;

-степень влияния на стиль работы других руководителей (пассивное наблюдение или активное вмешательство и т. д.);

-использование свободного времени (повышение квалификации, культурные мероприятия, занятия спортом и т. д.).

Перед нами один из вариантов оценки деятельности руководителя, акцентирующий внимание на частных показателях.

Роль частных показателей нельзя преувеличивать, так как в погоне за их соблюдением может возникать ведомственность, стремление поправить «свои» дела за счет соседа, невнимание к общим целям и задачам. В то же время на фоне общих задач и оценок частные оценки, если их не абсолютизировать, правомерны, необходимы и полезны.

При разработке показателей оценки чрезвычайно важно единообразное понимание этих показателей и самим руководителем, и вышестоящими руководителями, и его подчиненными, и его коллегами. Важна и стабильность этих показателей, особенно если речь идет о руководителях высшего звена. Всякого рода изменения здесь следует вносить с большой осторожностью, в случаях острой необходимости.

Говоря об оценке эффективности работы менеджера, очень важно оценивать не только результаты, но и то, насколько использованы возможности, которыми располагал руководитель. Упущенные возможности - серьезный дефект в работе руководителя. Менеджер, результаты которого сравнительно скромны, но который максимально использовал все имевшиеся возможности, заслуживает высокой оценки.

Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Оценка деятельности руководителя является важной частью общей процедуры управления эффективностью компании, которая заключается в измерении успешности деятельности руководителя по достижению поставленных целей.

Оценка деятельности руководителя является одним из способов выявления успешности в функционировании процессов предприятия, становясь началом соответствующих корректив при выявлении отклонений от установленных параметров. Достигается этот эффект за счет обратной связи с руководителями в отношении слабых и сильных сторон их деятельности, с обсуждением путей и возможностей ликвидации имеющихся проблемных зон.

Предназначена оценка деятельности руководителя для решения следующих задач.

1. Стимулирование на достижение поставленных целей.
2. Определение возможных кандидатов на перемещение внутри предприятия.
3. Определить задачи и цели руководителей на отчетный период.
4. Принять решения в отношении материального вознаграждения руководителей.
5. Проведение конкурса среди руководителей на получение от предприятия финансирования на обучение.

Критерии оценки деятельности руководителя

Критерии оценки руководителя предприятия выражаются экономическими и производственными показателями. Самый универсальный критерий – показатель чистой прибыли. Чем выше позиция руководителя в организационной структуре компании. тем больший удельный вес характерен для данного критерия. Но при работе с этим критерием в качестве основного нужно руководствоваться и другими показателями – в частности, данными о текучести персонала, экономии прямых и косвенных расходов, эффективности капиталовложений и пр.

Ведь, несмотря на высокую прибыль за отчетный период, деятельность руководителя может сопровождаться серьезными управленческими проблемами, от которых эффективность и успешность подразделения могут пострадать в перспективе.

Ведь средства в течение определенного периода могут инвестироваться в техническое перевооружение предприятия, проведение капитального ремонта и пр.

Также критерии деятельности руководителя предполагают оценку эффективности руководителя по данным внедрения и применения нового оборудования, темпам освоения новой продукции. Учитываться помимо экономических и производственных показателей могут также оценки руководителей по достижению задач SMART. Необходимо в данном случае описание качественных критериев, при которых можно говорить о выполненной задаче.

Необходимо ставить задачи и цели с учетом известной технологии SMART.

• SMART-цели на примерах: как их правильно ставить и достигать

Примерный список критериев оценки

1. Умение руководителя правильного распределения рабочего времени. В данном случае могут предполагаться следующие критерии оценки руководителя:

• отношение времени для перспективного планирования ко времени, которое тратится для оперативной работы;
• отношение «времени для себя» к количеству «времени для других»;
• количество времени, которое затрачено для научных исследований и разработок, вопросов капитального строительства, материально-технического снабжения, производства, подбора, расстановки кадров и др.;
• количество времени, которое тратится для подготовки производства и осуществления процесса производства.

2. Каких результатов достигает менеджер и с какими временными затратами. В числе возможных критериев следует отметить:

• разработка и осуществление общей концепции руководства;
• планирование научных исследований, число досрочно завершаемых тем;
• текучесть в компании, уровень развития коллектива, психологический климат, время, тратящееся для работы с людьми.

3. Каким трудовым потенциалом располагает руководитель и каковы условия для выполнения возложенных на него задач.

• стиль работы менеджера;
• степень соответствия требованиям в отношении квалификации руководителя;
• индивидуальные возможности (возраст, состояние здоровья и пр.);
• оптимальный объем информации;
• четкая и полная формулировка полномочий, ясная постановка задачи;
• наличие помощников, которые разгружают руководителя от рутинной работы, также наличие научных работников, которые будут готовить решения и осуществлять прочую творческую деятельность.

4. Какие формы применяет менеджер, чтобы привлечь коллектив к управлению.

• разработка целей на перспективу, информирование сотрудников;
• поддержание творческой атмосферы;
• способы распределения заданий в коллективе компании;
• взаимопонимание руководителей и подчиненных;
• активность и инициативность среди сотрудников.

5. Умеет ли руководитель путем активного влияния на выше и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы.

• учет и классификация со стороны руководителя наиболее характерных помех, которые чаще всего встречаются и значительно влияют на работу;
• готовность менеджеров к обсуждению вопросов стиля работы с другими руководителями;
• совместная работа с другими руководителями при формировании основных принципов управления и координация совместных усилий.

6. Насколько умеет менеджер сохранять работоспособность.

• эффективность использования условий труда и рабочего времени;
• соблюдение перерывов в работе для принятия пищи и отдыха, способность концентрироваться на задачах, умение быстро переключаться на другой вид деятельности, соблюдение режима дня, умение активного отдыха;
• использование своего свободного времени для повышения образования и проведения культурных мероприятий.

Тест: Хороший ли вы руководитель или стоит поучиться

Даже если вы не сомневаетесь, что знаете всё о работе руководителя и о том, как привести компанию к успеху, предлагаем пройти этот несложный тест от редакции журнала «Генеральный директор».

Методы оценки деятельности руководителя

Метод	Краткое описание
Метод анкетирования	Оценочная анкета представлена набором некоторых вопросов, описаний. Оценивающему предстоит провести анализ наличия указанных черт у руководителя.
Описательный метод оценки	Интервьюер выявляет и описывает наличие положительных и негативных черт поведения аттестуемого. Для данного метода необходимо четко фиксировать результаты, поэтому распространен в качестве дополнения к работе с другими методами оценки.
Метод классификации	В основе данного метода – ранжирование руководителей по определенному критерию от лучшего к худшему – присваивая им соответствующий порядковый номер.
Метод сравнения по парам	Данный метод предполагает сравнение в группе аттестуемых в одной должности. Затем проводится подсчет количества раз, когда аттестуемый в своей паре оказывался лучшим. Полученные результаты становятся основой составления рейтинга по группе.
	В основе такого рейтинга – оценка соответствия сотрудника занимаемой должности. Важнейшим компонентом при такой оценке становится перечень задач, которые должен выполнять сотрудник. После составления данного перечня изучается деятельность аттестуемого, с учетом затрачиваемого времени на решения, способов выполнения и пр.
Метод заданного распределения	Данный метод предполагает оценку для аттестуемых в рамках заранее установленного распределения оценок. В частности, возможен следующий вариант: 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично. Распределение возможно по разным критериям оценки.
Метод оценки по решающей ситуации	Специалисты по оценке при работе с этим методом составляют перечень «правильных» и «неправильных» вариантов поведения сотрудника в типичных ситуациях.
	В основе данного метода – применение «решающих задач», из которых будут выводиться необходимые от сотрудника личные и деловые качества, они и будут критериями оценки.
Метод шкалы наблюдения за поведением	Метод аналогичен предыдущему, однако вместо определения поведения сотрудника в решающей ситуации в текущее время, фиксируется аттестуемым количество случаев, когда сотрудник вел себя определенным образом. Довольно трудоемкий метод, приводящий к значительным издержкам.
Метод анкет и сравнительных анкет	Набор вопросов либо описаний поведения сотрудника. Аттестуемым ставится оценка напротив черты характера, которая, как он полагает, более всего присуща для сотрудника. На основе суммы данных отметок и будет определен общий рейтинг анкеты конкретного сотрудника.
Интервью	Методика, которую специалисты по работе с персоналом переняли из социологии.
Структурированное интервью	Данное интервью предполагает рассказ аттестуемого о реальных случаях в своей профессиональной деятельности, сопровождающихся промахами либо успехом.
Метод «360 градусов оценки»	Оценка деятельности руководителя проводится его руководителем, подчиненным либо коллегами. Могут варьироваться формы оценки, но все они предполагают заполнение одинаковых бланков для всех оценивающих, с обработкой результатов на компьютере для анонимности. Главная задача – всесторонняя оценка.
Метод независимых судей	6-7 человек, независимые члены комиссии, задают различные вопросы. Процедура подобна перекрестному допросу по различным сферам деятельности. Перед судьей находится компьютер, на котором оценивающий нажимает «+» при правильном ответе и «–« при неправильном. Программа по результатам оценки выдает заключение. Также возможен вариант с ручной обработкой ответов.
Тестирование	Использоваться для оценки могут разные тесты, в зависимости от содержания: Квалификационные; Психологические; Физиологические.
Метод комитетов	Оценивание проводит группа экспертов – для выявления способностей кандидатов о возможности претендовать на другие должности. Метод предполагает следующие этапы: Разбивается деятельность на отдельные составляющие. Проводится оценка в баллах результативности каждого вида деятельности и степень успеха. Составление 3 списков работ – те, которые удается успешно решать, которые удается решать периодически, и те, которые не удаются. Вынесение заключительной комплексной оценки.
Метод деловых игр	Предполагается проведение оценки персонала в рамках специально разработанных развивающих и имитационных деловых игр.
Метод оценки на основе моделей компетентности	Моделями компетентности описываются деловые и интеллектуальные качества сотрудники, его навыки межличностной коммуникации, которые нужны для успешной профессиональной деятельности. Разрыв необходимого и существующего уровня компетентности представляет собой основание для составления индивидуальных планов профессионального развития.
Метод центров оценки Первый этап	Данный метод направлен на решение 2 задач: Выяснение деловых и личных качеств сотрудника. Определение программ индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей и поведенческих навыков. Рассмотрим некоторые процедуры, которые применяются при оценке деятельности руководителя. Выполнение управленческих действий. Отводятся для выполнения данных заданий 2 часа. Оцениваемому за данный период предстоит изучить пакет деловых бумаг, инструкций, приказов и пр., с подготовкой ответов на письма, распоряжения и пр. Фактически, принцип построен на моделировании реальной деятельности руководителя. После проведения данной работы предполагается интервью с аттестуемым, чтобы выявить его организаторские способности в определенном направлении деятельности. Для проведения интервью привлекаются подготовленные практики. Обсуждение проблем в небольшой группе. Данная процедура предполагает оценку навыков групповой работы. Может быть разнообразная тематика оцениваемых проблем, но обычно относится к управленческим вопросам. В частности, может ставиться перед оцениваемыми руководителями задача подобрать из числа текущих кандидатов одного для заполнения вакансии. Ставятся перед испытуемым две задачи: Подбор кандидата, умеющего хорошо решать рабочие задачи. Приложить максимум усилий для продвижения своего кандидата. Проводится оценка деятельности испытуемого в баллах на каждой стадии процедуры. Принятие решений. Оцениваемых объединяют в 3 группы, которые представляют управленческие команды 3 конкурирующих компаний. Команды занимаются управлением компаниями в течение 2 лет. За отведенное время им предстоит принять решения по ценообразованию, производству, кредитам, инвестициям.
Метод центров оценки Второй этап	Тесты общих способностей; Тесты вербальных способностей; Тесты на выявление умения оценивать других лиц; Личностные тесты (16-факторный опросник Кеттела или другие).
Метод центров оценки Третий этап	Оценка каждого испытуемого коллегами Подготавливаются для оценки специальные бланки. Испытуемыми высказывается свое мнение о членах группы, относя каждому к конкретной группе – «лидеров» либо «сотрудников», проводя оценку по ряду параметров. Работа на данном этапе подготавливается, вместе с интерпретацией результатов, психологами. На каждого аттестуемого после 3 этапов оценивания составляется заключение по его управленческим способностям, уровню подготовленности к занятию должности, развитию управленческих навыков.
Метод самооценки	Порой сравнивается экспертная оценка сотрудника и его самооценка деловых и личных качеств. Иногда получаются довольно показательные результаты.
Метод «мозгового штурма»	Возможно использование данной методики для каждого структурного подразделения, если в организации число подразделений составляет более 12-15.

Рассказывает практик

Нина Литвинова , заместитель генерального управляющего компании Food Service Capital

Чтобы у Генерального Директора была возможность оценки эффективности работы сотрудников, необходима система регулярного планирования. И при планировании, и при оценке наша группа компаний использует систему ABC-планирования. Она отличается простотой использования, действительно легким анализом данных. Работа с данной системой сегодня является практически автоматизированной. Но ранее, когда нужно было фиксировать данные в MS Excel, результаты эффективности были не хуже.

Все работники, включая рядовых и руководящих, каждый месяц составляют индивидуальные планы работы. При необходимости их непосредственный начальник будет корректировать. Устанавливается для поставленных задач 1 из категории самая важная, средней важности либо мелкие. Назначается и соответствующее количество баллов за выполнение данных задач. Устанавливается в отношении каждой задачи срок решения. Если была просрочка с выполнением, количество начисленных баллов окажется меньше изначального планируемого.

Можно группировать данные сводного плана по интересующим показателям, включая имя, срок выполнения, категорию задачи и пр.

Как провести оценку деятельности руководителя

После принятия решения о проведении оценки, и после разработки её процедуры проведения, нужно проинформировать о ней своих подчиненных – сообщая формат, цели и сроки проведения. Интервью предстоит согласовать таким образом, чтобы у обеих сторон была возможность подготовки.

От оцениваемого сотрудника необходим сбор и предоставление для супервизора в установленные сроки всей необходимой для оценки информации. Также должен наметить цели работы на следующий период, продумывая пути совершенствования в своей работе.

Супервизору в начале проводимого интервью предстоит определить цели, сообщив – как будет строиться беседа. Чтобы проводить структурированное интервью, можно воспользоваться формой отчета по результатам деятельности. Супервизору предстоит определить, как аттестуемый руководитель оценивает эффективность своей деятельности, почему дает именно такую оценку. Благодаря этому оценка руководителя может быть сопоставлена с оценкой, чтобы определить их сопоставимость и различия. Выясняются во время беседы также факты, которые позволят внести коррективы в предварительную оценку.

Супервизору предстоит продемонстрировать аттестуемому его достижения и «точки роста», с выработкой перспективных задач, плана по совершенствованию работы. Супервизору при беседе предстоит следовать всем принципам эффективной обратной связи.

Принципы эффективной обратной связи:

1. Обратная связь должна описывать действия и результаты руководителя, а не его личность.
2. Обратная связь должна быть конкретной. Показатели деятельности должны выражаться конкретными цифрами.
3. Касаться обратная связь должна непосредственных задач и целей в профессиональной деятельности руководителя.
4. Должна быть беспристрастная обратная связь.
5. Руководителю нужно правильно понимать, что хочет донести ему супервизор.
6. Должна быть желаемая, а не навязываемая обратная связь.

После обсуждения супервизором с руководителем результатов деятельности за прошлый год предстоит выработка задач и целей на следующий. Нужно с этой целью провести анализ планов деятельности подразделения, с выбором 2-5 приоритетных сфер, по которым будет вестись оценка деятельности руководителя.

В конце проводимого интервью подводятся итоги прошедшей встречи – с согласованием задач и целей на следующий отчетный период, также возможно согласование путей и методов достижения. Предстоит уточнить одну либо несколько дат, когда будет проводиться промежуточная беседа по результатам проведенной деятельности.

Формируется по результатам проведенной оценки план развития, который должен быть направлен на достижение еще более смелых целей руководителя за следующий отчетный период.

• Критерии оценки персонала, которые дадут наилучший результат

Распространенные ошибки

1. Ошибка обмана. Работникам заявляется, что проводится оценка деятельности руководителя для определения потребности в обучении, но часть сотрудников по итогам собеседования увольняется из-за несоответствия в должности. Следовательно, у остальных сотрудников формируется негативное отношение к участию в оценке.
2. Ошибка надежды. При принятии решения о продвижении специалистов среднего звена на руководящую должность применяется простейший вариант оценки деятельности, который демонстрирует успешность сотрудника на текущей должности, однако не предполагает прогноз эффективности и перспективности его деятельности на новом, руководящем посту.
3. Ошибка снисходительности – когда завышаются средние показатели из-за мягкости эксперта, его желания считаться «добрым» арбитром, не портя отношения с сотрудниками.
4. Ошибка центральной тенденции – усреднение оценок испытуемых, нежелание выделять «хороших» и «плохих».
5. Ошибка эгоцентричности – оценка основана на собственных знаниях и умениях эксперта, без учета разницы опыте и образования, из-за чего критерии часто завышаются, а результаты занижаются.
6. Эффект ореола (галоэффект) – когда мнение о человеке создается на основе одного, ярко выраженного и бросающегося в глаза качества.
7. Ошибка «давления прошлого» -когда оценка проводится под впечатлением прошлых неудач руководителя.

Рассказывает практик

Инна Бучневич , руководитель юридической практики консалтинговой фирмы «Партнеры и Боровков», Санкт-Петербург

Компания решила провести оценку деятельности руководителей, включая личные и деловые качества. Для этого были потрачены 350 тыс. рублей. Но для включения данных трат в уменьшение прибыли пришлось посетить 3 судебные инстанции, в результате всё же спор был выигран. Решение судей принималось с учетом следующих доводов:

1. Услуги консультантов – необходимость, а не прихоть. Руководством предприятия были сформированы конкретные требования в отношении личных и деловых качеств сотрудников на руководящих должностях, и было принято решение об оценке 26 представителей компании, используя метод «360 градусов». Для этого и было подписано соглашение с консалтинговым агентством.
2. Расходы на оценку направлены на получение большей прибыли в будущем. Компания смогла подтвердить конкретную цель проводимой оценки – выявление лучших руководителей, которым будут поручаться новые проекты, для выхода на более высокую прибыль предприятия в дальнейшем. Также судьи отметили – у контроллеров нет права оценки экономической рациональности в проводимых финансово-хозяйственных операциях предприятия.
3. Все затраты подтверждены первичными документами.
4. Компания не несет ответственность за налоговые нарушения, допущенные контрагентом.
5. Расходы, связанные с подбором персонала, снижают налогооблагаемую прибыль. Также снижают налогооблагаемую прибыль затраты на консультации. Список расходов на консультационные услуги при этом является открытым, ограничен лишь общими критериями (пп. 15 п. 1 ст. 264 НК РФ).